西南航空公司以低成本戰略贏得了在美國航空業日漸衰退的大環境下的大勝利。可以說，西南航空公司為自己鎖定的品牌定位戰略明智地躲避了與美國各大航空公司的正面交鋒，而另辟蹊徑去占領別人不屑去爭取但是卻是潛力巨大的低價市場。

西南航空品牌定位：單一經濟艙飛行

有賴于獨特的運營活動 ，競爭戰略就是要做到與眾不同。它意味著有目的地選擇一整套不同于競爭者的運營活動以創造一種獨特的價值組合。針對西南航空品牌定位，其鎖定的戰略主要有：

1、它在中等城市和大城市的二級機場之間提供短途，低成本和點對點的服務；

2、西南航空避開打機場，也不飛遠程航線，其顧客包括商務乘客，家庭和學生；

3、西南航空公司以頻繁的班次和低廉的票價吸引那些對價格敏感的乘客，（否者他們會乘坐巴士和駕車）以及那些圖方便的乘客（否則他們會選擇提供全面的服務航空公司）。

大都數管理者從自顧客的角度來描述戰略定位，比如：“西南航空公司為那些價格和便捷性敏感的乘客服務”。然而戰略的實質存在于運營活動之中——針對外部的競爭對手，選擇一套不同的運營活動，或者以不同于對手的方式實施運營活動，否則，戰略就不過是一個營銷口號，經不起競爭的考驗。

特勞特最初針對美國航空等多級艙運營公司，為西南航空在外部市場競爭中確立了“單一經濟艙飛行”的定位，再以之引領內部經營，形成一整套的運營活動，由于這種經濟艙飛行服務（乘客稱之為“會飛的牛車”）適合于短途的航線，現在西南航空成為短途飛行之王。

提供全面的航空公司的設置，是要乘客幾乎從任何一個地方送到另外一個地方，為了抵達眾多的目的地并服務于需要轉機的乘客，這些航空公司采用以打機場為中心的樞紐輻射系統，為了吸引追求舒適的乘客，他們還提供頭等艙和商務艙的服務，為了給必須轉機的乘客提供便利，他們要協調好航班時間，并且轉運行李，由于有些乘客需要做長時間的的飛行，他們還會提供餐飲服務。

相比之下：

1、西南航空公司以其在特定的航線上提供低成本和便捷的服務為核心，對所有的運營活動進行設計，它的飛機停靠在登機門的周轉時間只需要15分鐘，使得它的飛機飛行小時數高于競爭對手的飛機，并且用更少的飛機提供頻繁的航班。

2、西南公司不提供餐飲，不指定座位，是否提供跨航線行李的轉運或高級艙位服務西南航空公司也曾經考慮過，某些方面應該以美國航空公司為標桿，達到更高的水準服務，特勞特及時協助它選擇完全獨具的運營活動。

3、他在登機口設立自動售票機，鼓勵乘客跳過旅行社直接購買它的機票，從而省掉付給旅行社的傭金，此外它的機隊全部選擇波音737飛機，從而提高維護效率，以便達到統一維護設備和養護方式，統一機師培訓和交接崗位，統一運營方式和形象，統一批量的采購。

西南航空品牌定位仰賴這套特制的運營活動，建立起一個獨特而有價值的戰略定位。在西南航空公司服務的航線上，其他提供全面服務的航空公司，都無法提供如此便利或低成本的服務。由于事先解決好了競爭定位，西南航空的內部運營產出可以有效地被外部接受而轉化為巨大業績，其市值比美國三大航空公司總和的三倍還高，1997～2008連續十二年獲評“美國最值得尊敬的公司”。