非常差異深圳戰略定位公司發現新上任的總監在新官上任時往往在產品線調整上放目光，這是企業常會有一些奇怪現象，而且會把原產品一股腦否定同時更新研發新的產品線，做新品牌、推新產品成為典型特征的履職的特征。這種做法怎樣做才會產生好的效果、為什么產生、對不對，是個值得探究的問題，也是產品戰略定位需要關注的重點所在。

 為什么要砍

浪費資源，產品沒作用

 操作者基于經驗對現有產品線不滿意，屬于經驗型操作，規劃新產品、砍掉老產品，的確是看到了一些產品線的問題，但究竟看到多少，單品費用、銷售額、毛利等具體原因并不完全清楚，就是為了節約費用以節流實現利潤增長。

業務員說根本賣不動，我們就砍了

 操作者看重實際狀況，尤其是實際銷售，屬于市場操作派，終端動銷、渠道分銷對運營是兩大指標，低終端動銷率、低市場覆蓋率的產品是要犧牲的，至于產品是否是銷售的必需品、是否是處于品類導入期、是否是發展的戰略性新品，這些情況考慮的不多。

要做新產品、上新品牌，節約生產線

 對企業過去的產品全面的否定，打破舊世界創造新世界，屬于放充原有型操作。以全新、全面的產品線規劃操作市場，全新規劃產品線，將原有產品線全部束之高擱，以全新的產品來做市場，至于后果如何沒人知曉。

為新品牌讓路，要做中高端品牌

 操作者要做中高端品牌，對原有低檔產品進行封殺，屬于優選淘汰型操作。對于低毛利低銷售的產品淘汰建設中高端品牌、主推中高端產品，至于之前的整體客戶終端狀況、構成狀況、渠道基礎等考慮的較少，只為中高端品牌戰略定位營銷而作。企圖以中高端產品引領銷售增長、產品優化。

留著沒什么用，毛利太低了，費用又很高

 操作者更關心產品的費用投入、毛利貢獻、區域銷售、銷售占比等狀況，屬于數據分析派的典型作法，常用的是波士頓矩陣等工具對產品企業發展、對產品線規劃、發展態勢的戰略要求等考慮的不多，純粹的為技術。

我就是要砍，新官上任三把火

 為了樹立個人的職業權威，新進的企業人事關系微妙，屬于權威型操作，各類事務有待熟悉，產品線銷售數據無疑是明顯的、明確的，也可以根據經驗來操作，砍產品顯示專業性，同時名正言順借此樹立權威，完全的為砍而砍。

砍什么

砍什么產品對品牌定位總監來說，無疑是一個極富爭議、很有挑戰性的話題，也是其需要慎重對待的問題。

如果產品無效銷售、浪費產能，要砍掉。

如果產品非主流、非主推、無前景，要砍掉。

如果產品組合時賣點重復、功用重疊，要砍掉。

如果產品低毛利、無戰略性發展規劃、低銷售，要砍掉。

如果產品屬于研發失誤，要砍掉。

砍無戰略性發展規劃、低銷售、低毛利的產品

 產品低銷售低毛利但其還在銷售，占用著生產線，同時企業也沒有此品類的長期發展規劃，其并非企業的戰略性主推產品，渠道作用比較弱、區域影響力不明顯，類似產品就應該砍掉，以優化產品線保證整體的高毛利高周轉。

砍非主推、無前景、非主流的產品

 企業內上量的產品多是常規的主流性大眾品類，而利潤貢獻較高的產品多是小眾類的價值性品類，其大多屬于非主流，如乳業中的特侖蘇單價高、銷量不大，但利潤貢獻高，一些非主流、非主推、沒有品類發展前景的小品類產品可以進行淘汰，騰出生產線和零售終端的貨架陳列空間，以提升產品的整體銷售毛利。

砍浪費產能、無效銷售的產品

 現有產品多是組合銷售，部分產品只是用于產品線延伸、輔助主推產品銷售，對于整體的銷量貢獻不大、利潤貢獻細微，但又在時刻占據著產能，營銷總監可以考慮對此類產品清理庫存，不作長期發展考慮，必要時進行淘汰。

砍產品研發失誤的產品

 有些產品是企業跟風操作的產品，只是基于當時的利潤獲取需要，或者根本就是企業的研發失誤，導致熱潮消退后終端滯銷，此類產品可以進行果斷淘汰，只是要做好庫存清理、原材料處理、包裝輔料處理等方面的操作，減少市場動蕩。

砍產品組合時功用重疊、賣點重復的產品

 產品組合中有部分產品是功能訴求相重疊、賣點雷同、包裝近似的，此類產品推出或基于渠道拓展的需要，或出于狙擊競爭對手的需要，或出于完善產品線的需要。但時過境遷，一些產品的原設定作用已經失效，消費者對主推產品認知已經成熟，競爭對手已經放棄此細分領域，此時這類產品也可以壽終正寢了可以進行必要的淘汰，操作時要考慮到市場中的品牌格局、渠道競爭狀況等品牌戰略定位推進情況。

以上就是非常差異深圳品牌戰略定位公司給大家對于怎么砍產品的建議，希望對新企業的產品生產與品牌定位營銷建議有所幫助。