品牌定位戰略的核心是品類
可口可樂是全球最具價值的品牌，但是可口可樂的品牌價值也在縮水，為什么會這樣，因為可口可樂這座冰山在融化，在過去六年可口可樂的人均消耗每年減少3%，而可口可樂的品牌價值取決于可樂品類。要建立一個品牌，首先要從品類的角度去思考，然后再來考慮品牌。
多年來中國企業的實踐也已經證明，品牌形象無法讓企業真正建立品牌，企業投入巨資所塑造的品牌形象可以增加顧客好感，但不是促進銷售的核心力量。
由于創建和傳播品牌形象需要企業投入巨額資金，還無法保證取得滿意的進展，所以很多中國企業產生了諸如“做品牌是大企業、有資金實力的企業才做的事”，“做品牌不會在短期見效，只有長期才會有效果”等看法。
它們把做品牌當作錦上添花之舉，甚至認為“企業應該先重銷量，再做品牌”，進入了把品牌和銷量截然隔離的誤區，進而對“創建品牌”產生心理上的排斥。
但是非常差異品牌定位公司認為，企業創建品牌的目的不正在于提升產品溢價，實現更好、更穩定的銷售嗎?
1、品類不在產品而在心智
今天在企業界中，品類營銷是一個熱門話題，被很多的企業提及，值得注意的是，企業所提及的品類仍然是基于市場，而非心智，兩者有巨大的區別，消費者面對成千上萬的產品信息，習慣于把相似的產品進行歸類，而且通常只會記住該類產品的代表性品牌。消費者心智對信息的歸類，我們就稱之為“品類”。
市場角度的品類與心智角度的品類有何不同?有時候，二者是一致的。例如，在市場中，汽車和卡車并不屬于同一個品類，在心智中也一樣。但很多時候，二者并不一樣。例如，從市場的角度看，濃縮果汁與非濃縮果汁屬于一個類別，但是從心智的角度看，它們屬于不同品類。從市場的角度看，不存在一個叫作安全轎車的類別，但是從心智的角度看，安全轎車的類別十分清晰。
品類既非單純的產品概念，也非單純的傳播概念，甚至也不是一個單純的營銷概念，而是一個幾乎所有營銷要素的集合。品類創新是企業創新和品牌營銷的集合。
2、品類源自分化但分化不同于細分
很多人把傳統品牌定位營銷理論中的市場細分與分化混為一談，但本質截然不同。
其一，二者立足點不同，市場細分理論誕生于營銷競爭的市場時代，立足于市場中，而分化誕生于心智時代，立足于營銷戰爭的終極戰場潛在消費者心智中。從這個角度看，分化可以叫作“心智細分”。
其二，市場細分的重點是對現有市場和需求的聚類，目的在于有針對性、有重點地展開營銷;分化則重點研究潛在消費者心智認知的歸類，目的是發現可能的新品類機會。從結果來說，市場細分更多的在于更好地滿足現有的消費者需求，分化則更多的是創造新的顧客和需求。
3、開創新品類
技術創新開創新品類
開創一個新品類最直接的方式是科技創新?？萍紕撔路譃閮煞N，第一種是技術革命。技術革命好比生物進化史上的基因突變，是一種劇烈的分化形式，為創建品牌提供了強有力的基礎，通用電氣就是由技術革命創建的品牌。
眾所周知，通用電氣的創始人愛迪生是電燈的發明者，通用電氣正是借助這種強大的勢能以照明起家，并成長為一個強大的品牌。西門子的創始人則是與愛迪生齊名的發明家，即被譽為“電動機之父”的西門子，至今高鐵動力技術仍然是西門子的核心業務。通用電氣和西門子創建品牌的方式，很難被中國企業學習，因為對于企業來說，革命性技術可遇而不可求，因此并非創新品類的主要途徑。
與技術革命不同，技術創新只是對現有技術進行較小的革新甚至是升級或改良，這對于大多數企業而言，并非難事。
趨勢開創新品類
社會快速發展，人類不斷面臨新的問題，也不斷誕生新的概念。環保問題、肥胖問題、全球變暖等，每個新概念都為創新品類建立了基礎:不含脂肪、健康、有機、低碳、低糖、無醇、無氟、便攜、速凍......
“方便性”的新品類機會
新趨勢有時候是如此的簡單和明顯，以至于很多企業都沒有給予足夠的重視，“方便性”就是如此。
水和茶原本是在家里或者其他某個固定的地點喝的，為了更加方便，瓶裝茶、瓶裝水誕生了。奶茶原本是在奶茶店里喝的，為了更加方便，杯裝奶茶誕生了。涼茶原本是在涼茶鋪里銷售的，為了更加便捷，罐裝涼茶出現了。食用油原本是散裝銷售的，隨著人們生活水平的提高以及衛生意識的提升，小包裝油出現了。在很多領域里，都存在通過方便性包裝化來開創新品類的機會。
開創“市場中有，心智中無”的新品類
對于企業而言，要找到市場上沒有的新品類是困難的，但是要找一個顧客心智中沒有的新品類并不困難。
一種情況是，成千上萬的新品類或者具有成為新品類潛質的產品已經由小企業推向市場，但由于小企業初期通常缺乏足夠的投入，更重要的是對本書中所談的開創品類、品類化、推出新品類、擴大并主導新品類等各個環節的方法缺乏了解，新品類被淹沒在了產品的海洋中。
另一種情況則是，對于很多品類，盡管產品已經誕生了很多年，但消費者的心智中并沒有個公認的品牌。例如，襪子已經誕生了很多年，但在消費者的心智中，浪莎或許代表女襪，卻沒有一個公認的男襪品牌。
嚴格地說，這不是一種創新品類的方法，而是實力企業搶占心智中新品類機會的捷徑。一旦發現這些品類機會，大企業就可以通過“兵力優勢”搶先占據心智。
聚焦開創新品類
聚焦不僅是企業經營哲學的核心，也是開創新品類、創建品牌的有效方法。主要的做法是將現有的品類進行收縮，直到你可以成為第一為止，一個可能的新品類就誕生了。
格力沒有發明空調，也不是第一個進入消費者心智的空調。格力能夠在海爾、美的、春蘭等強大的競爭對手面前建立起領先地位，正是得益于競爭對手的瘋狂延伸和自己的長期聚焦。
1994年，春蘭以53億元的銷售額、6億元的凈利潤位居國內空調業第一，而當時格力的年銷售額僅為6億元，甚至未能擠進前10強。
后來，春蘭集團基于“單一的空調企業未來無法生存”的判斷，進行了大規模的品牌擴張，先后進入了摩托車、汽車、重機設備、太陽能電視等領域，而格力卻始終專注于空調領域。到了2007年，格力空調以年銷售額380億元的絕對優勢，占據國內空調市場30%的份額。春蘭年報卻披露出4億元的虧損，并因連續3年虧損差點被“摘牌”。
正如格力總經理董明珠所言:“不是格力打垮了對手，是對手自己打垮了自己。”我們相信，如果格力能夠抵制住多元化和品牌延伸的誘惑，繼續專注于空調領域，則將有可能成為中國第一個真正意義上的世界級家電品牌。
完整意義的品牌
應該包含兩部分：品牌名和品類
品牌名和品類一旦鎖在一起，就完成了品牌的創建，不僅要宣傳勞力士這個品牌名，而且要把勞力士和心智中叫做豪華瑞士手表的品類鎖在一起，同樣重點不在于宣傳沃爾沃這個品牌，而是要把沃爾沃與心智中的“安全車”的品類鎖定在一起。
在營銷中，名字是企業最重要的決策，其重要程度甚至不遜于開創一個品類。因為名字是與消費者心智接觸最為緊密的部分，所有的營銷和傳播活動都與品牌名有關，糟糕的名字足以葬送一個新品類的前途，而很多品牌在競爭中的劣勢都與品牌名有關，然而，這一直未能引起企業家的足夠重視。
4、為新品類進行品牌定位
首先，定義新品類，建立新認知，重點是推廣品類，而不是傳播品牌。
回到“品類——品牌——產品”的邏輯中，品類是先于品牌的決策起點。要構建品類認知，品類的概念必須先于品牌出現。
海信推廣變頻空調，是產品層面的。消費者在2009年以前買空調，考慮的是品質、價格等等，格力是毫無疑問的首選。也許消費者如果選海信的話，會考慮他們的最新變頻系列。就像也可能考慮海爾的清洗系列一樣。消費者對于格力的偏好，在廣泛的認知中，很難因為海信的產品創新而改變。
變頻空調真正的潛力，是讓消費者首先考慮“我要買變頻空調”；而不是告知消費者“海信推出變頻”。邏輯出發點不同，在構建商業世界的競爭格局中，會產生最根本的差異。
美的嘗試，從一開始就在告訴消費者：空調有兩類，一類是變頻，一類不是變頻?？磧杉业木唧w做法對比，在不同時期，兩個品牌都做過“變頻空調普及風暴”，在產品、價格、終端，都做了全方位覆蓋。
其次，新品類能成立，需要構建差異化的品類屬性。
認知中的概念，并不是文字游戲。真正成為消費者認可的新品類，成為選擇的起點，形成“我要買某某（品類）”的認知，意味著品類本身有著屬于自身的基本屬性。這個屬性是消費者的真實需求，同時是和原有品類相區隔的。
智能手機的普及，對于消費品和家電行業都產生了巨大影響。智能電視、智能空調、智能某某，層出不窮。然而，沒有一個真正的新品類成立。很基本的一個原因是：沒有定義新品類的基本屬性和游戲規則。消費者不知道智能電視和非智能電視的最根本區別是什么，雖然行業在推動更新換代，然而始終沒有形成消費端的拉力。
最后，新品類一旦成立，就會有自己的發展驅動力，品牌參與其中必須全力以赴以保持競爭力。
產品的升級換代，是企業內部的事。每個企業的研發部門，都會制定自己的產品型譜、研發計劃，在自己設計的節奏下，逐步推進。當創新以品類出發，改變市場之后，對于品類的驅動力會來自消費趨勢、來自競爭環境。
大部分情況下，品類的進步速度會遠遠快于企業的規劃。企業必須從組織到資源到所有的配稱設置，都基于品類競爭重新考慮、重新規劃。而很多發明者，在品類開始啟動快速增長后，卻沒有跑過市場。