樂普升，中國文具行業(yè)的巨頭，23年前率先把修正帶這個品類從日本引入中國，并持續(xù)深耕，用288項專利成為這個行業(yè)當之無愧的領(lǐng)導(dǎo)者。23年后的今天我們重新探討這多方割據(jù)的競爭格局中，樂普升的危機和破局。

  商戰(zhàn)之中，明晰競爭對手，正確界定競爭是指定戰(zhàn)略的第一步。我和誰在競爭？我們的競爭關(guān)系是怎樣的？競爭對手與我各自占位在哪里？有時這并不是顯而易見的。我們經(jīng)常說一句話：你是誰？不取決于你自己，而是取決于競爭對手。所謂的競爭優(yōu)勢，沒有絕對，都是相對競爭而得出的。

  所謂做敵人就是和晨光一樣，做大而全的品牌，增加渠道的競爭力。這是常見的競爭方式，用更多的產(chǎn)品，更好的品質(zhì)，更低的價格狙擊對手。但是，這里面存在一個巨大的挑戰(zhàn)：如果競爭領(lǐng)域從修正帶擴張到文具全品類，晨光是當之無愧的全品類領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者享有最高的心智認知，消費者理所應(yīng)該認為領(lǐng)導(dǎo)者會有最好的品質(zhì)，也心甘情愿接受領(lǐng)導(dǎo)者的溢價，買品牌，買的就是信任和保障。品牌建設(shè)誤區(qū)：“更好的產(chǎn)品，更多的投入必將獲得勝利。”晨光顯然占領(lǐng)了心智中的有利位置。如果我們學(xué)習(xí)對手，延申產(chǎn)品，引發(fā)的必然是對手的警覺和反擊。

  還有一個選擇，做朋友：不同產(chǎn)品，不同價格，大家各執(zhí)一方，站在它的對面。而這個對面，又極有可能是對手隱含的弱點，我方的競爭優(yōu)勢。商戰(zhàn)之中，對于進攻戰(zhàn)的解讀：“在進攻中，需要明白強勢中必含的弱點原則，你必須靈活運用你現(xiàn)有的力量，在決定性的地點創(chuàng)造與領(lǐng)導(dǎo)者的相對優(yōu)勢。”如果我們已經(jīng)意識到，無限擴充品類是一條難以勝算的戰(zhàn)役，就可以轉(zhuǎn)向?qū)ふ翌I(lǐng)導(dǎo)者強勢之中的弱點。注意，弱點的尋找是在“強勢”中找弱點，而不是在“弱勢”中找弱點。

  至此，我們明確了樂普升文具的戰(zhàn)略定位：領(lǐng)軍發(fā)明，用專注定義好用。

  核心關(guān)鍵詞：

  領(lǐng)軍發(fā)明：明確自己在品類的地位優(yōu)勢和研發(fā)實力，占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者信任優(yōu)勢。

  定義好用：凸顯出自己的專業(yè)，區(qū)別于大而全的品牌，找到自己差異化的核心，做修正帶品類的心智首選。

  專注：這個詞不是此戰(zhàn)略中可有可無的鏈接，它指明了樂普升聚焦的戰(zhàn)略方針，對外是顧客選擇你的理由，消費者知道你是修正帶專家；對于企業(yè)內(nèi)部來講，是企業(yè)一致性的運營方向，一致性的經(jīng)營方針：即代表修正帶這個品類，做深做透。如果一套經(jīng)營之道，沒有清晰定位的話，企業(yè)內(nèi)部就會存在兩個模式，比如：我們延伸還是不延伸？而且多數(shù)情況下至少可以爭論三年。如果整個一套經(jīng)營之道不清晰、定位不清晰的時候，企業(yè)的決策成本是非常昂貴的，企業(yè)各項資源也無法圍繞一個方向不斷地向城墻口發(fā)起攻擊。